Julien Denis (Club Med) : « notre marque employeur est à la hauteur de notre marque commerciale »

Pouvez-vous nous rappeler ce qu’est le Club Med ?

Quentin Briard, directeur général Marketing Digital & Technology, a déjà présenté ici même l’historique et la raison d’être du Club Med. Depuis les années 1950, le Club Med s’est construit sur les séjours tout compris. Nous avons aujourd’hui un parc d’environ 70 Resorts Premium et Exclusive Collection, répartis sur 25 pays, avec de nouvelles ouvertures chaque année. En tout, notre effectif global peut atteindre près de 25 000 personnes de 110 nationalités dans 40 pays. Dans les services administratifs centraux, nous sommes environ 2000. La Direction des Ressources Humaines fait partie de cette direction centrale.

Après la crise sanitaire Covid-19, nous avons lancé une stratégie Happy Digital dont Siddharta Chatterjee, Global Chief Data Officer du Club Med, vous a déjà parlé.

Nous voulons, avec l’approche « Match with us », devenir l’employeur de référence dans le secteur de l’hospitality. Notre marque employeur doit être à la hauteur de notre marque commerciale. C’est pour cela que nous avons monté une équipe de transformation digitale de la gestion des ressources humaines.

En 2018, nous avions lancé le programme People First. Celui-ci a été bloqué par la crise sanitaire Covid-19 durant laquelle nous sommes passés en mode survie. Le projet actuel a cependant été lancé avec cet acquis.

Avant ce projet, comment étaient gérées les ressources humaines dans un contexte très particulier de nombreux emplois saisonniers ?

Nous avions un SIRH construit sur une implémentation unique et mondiale de PeopleSoft. L’outil, très mature fonctionnellement, avait été adapté au fil des ans pour intégrer toutes les spécificités du Club Med. Mais il n’était rempli et exploité que par les responsables ressources humaines.

Toutes les demandes et interactions avec les employés étaient donc gérées avec des processus manuels encore largement en mode papier. Ni les collaborateurs, notamment les GO, ni les directeurs de villages n’avaient accès au SIRH.

Quels étaient les objectifs de « People First » en termes de SIRH ?

Bien sûr, PeopleSoft, dont l’implémentation datait de 2004, était obsolète techniquement et il convenait de le remplacer.

Mais l’essentiel était bien de digitaliser tous les processus RH en donnant la main aux bonnes personnes. Le management au plus près du terrain devait devenir autonome sur un maximum de tâches et de processus.

« Match with us » a pris la suite.

Pourquoi avoir choisi un SaaS, en l’occurrence Workday ?

En avant-vente, outre la couverture des besoins, ce qui a primé est que leur équipe avait bien compris nos processus et nos spécificités en adoptant une logique d’accompagnement des métiers. Les autres acteurs consultés se présentaient en simples fournisseurs de technologies. Or la technologie n’est pas le métier du Club Med.

Le Club Med a d’ailleurs une démarche générale en faveur du SaaS. D’un point de vue IT, Workday était donc une offre rassurante : jamais de surprise et deux montées de versions par an entièrement gérées.

Comment a été conduit le projet ?

Tout d’abord, l’équipe SIRH a nettoyé et archivé le système PeopleSoft datant de 2004.

Dans le cadre de People First, l’équipe SIRH a voulu définir les « meilleurs processus » dans de grandes réunions… mais ça a des limites ! En particulier, il ne fallait pas tordre un système moderne pour le faire coller à des processus anciens. De ce fait, la première implémentation de Workday, en 2019, n’avait pas réuni le soutien des collaborateurs. La refonte des processus avait été abandonnée.

En 2022, nous avions une équipe qui faisait fonctionner le système. Elle passait son temps à mettre du scotch un peu partout. Cela entraînait des déceptions et du découragement.

C’est à ce stade que le Club Med a décidé de se lancer dans « Match with us » avec digitalisation effective des processus RH. Je suis arrivé à ce moment là. Mais, cette fois, le Club Med n’a pas mené de grandes annonces tonitruantes avant d’avoir livré quelque chose de concret.

Comment, dans ce cas, avez-vous relancé le projet ?

Tout d’abord, j’ai consulté tous les responsables RH et les managers concernés pour définir exactement ce que nous ne savions pas faire. Puis nous nous sommes réunis avec les équipes de Workday pour corriger les manquements. L’évolution du système a été commencée en 2023. Nous savions ce qui ne marchait pas et nous savions pourquoi.

Par exemples, les affectations des GO, la gestion de l’expérience candidat et le reporting fonctionnaient avec des rustines sous Excel.

Or il fallait que le SIRH couvre effectivement les besoins de la DRH mais aussi ceux des GO, des managers et des dirigeants.

Comment avez-vous procédé pour corriger le SIRH ?

Pour restaurer et renforcer la confiance, nous avons misé sur des « quick wins » au lieu d’un nouveau grand programme.

En 2023, on trouvait 1800 rapports différents paramétrés dans le système. Il était impossible de s’y retrouver ! Il fallait faire le ménage.

Nous avons aussi lancé un programme de qualité et de complétude des données. Pour y parvenir, nous avons d’abord misé sur la porte d’entrée, le recrutement, afin d’avoir les bonnes données dès le départ.

Faute d’AMOA pour suivre le projet de notre côté, de nombreux processus métiers ont été mal implémentés. Il s’agissait donc de réparer ces processus. Nous avons commencé par l’expérience candidat et l’affectation des GO au travers du projet « GO Match ». L’objectif était d’aider les responsables RH à réaliser des scénarios d’affectations.

Pour accompagner nos besoins, nous avons accru la quantité de fonctionnalités achetées à Workday.

Quel bilan tirez-vous de ce programme ?

Aujourd’hui, les processus sont bien digitalisés dans Workday. Si la plupart des processus sont globalisés, ce n’est pas le cas de tous. Par exemple, aux Etats-Unis, la gestion des absences est un accessoire de la paie. La meilleure intégration, pour l’heure, est en Europe.

Et quels suites vont être réalisées ?

En 2025, nous allons poursuivre la généralisation en contractualisant des engagements avec chaque business unit.

Nous voulons harmoniser tous les processus au niveau global partout où des spécificités n’ont pas d’intérêt. Enfin, en cas de difficulté sur une spécificité dans un pays, nous recourrons à des outils locaux.