Pierre Bichon (Edenred) : « les forces du Cloud, ce sont l’innovation et la vitesse »

Pouvez-vous nous présenter Edenred ?

Issu de la scission de la branche services du groupe Accor en 2010, Edenred se veut le compagnon de tous les salariés dans le monde pour leur faciliter la vie au travail (manger, se déplacer, faire des cadeaux…). Le cœur historique de notre activité est de fournir des avantages aux salariés, des moyens de fidélisation aux entreprises et des solutions pour développer le commerce local. Nous avons ainsi été connus par le Ticket Restaurant.

Aujourd’hui, nous avons trois lignes métiers : Engagement et avantages aux salariés (Ticket restaurant, cartes cadeaux, CESU, etc.), Mobilité (carte essence, gestion de parc de véhicules, cartes péages/parking, cartes mobilités douces, etc.) et Solutions Complémentaires (digitalisation du paiement B2B par exemple). En tout, nous disposons de 250 produits (le Ticket Restaurant en France est un seul de ces produits). Nous sommes devenus des acteurs globaux du « purpose money » (paiement à finalité, en Français l’expression « argent fléché » est souvent utilisée). Par exemple, au Niger, nous avons un produit, « AgriEdenred », une solution de paiement 100 % digital pour soutenir le développement des agriculteurs. Elle permet aux pouvoirs publics de subventionner les agriculteurs pour qu’ils achètent des fertilisants et uniquement des fertilisants et ainsi de garantir la sécurité alimentaire, même dans les zones rurales.

Nous servons actuellement un million d’entreprises et 60 millions d’utilisateurs finaux dans 45 pays grâce à nos 12 000 salariés. Nos principaux marchés sont la France, le Brésil ou encore le Mexique. Notre chiffre d’affaires est de 2 milliards d’euros par an (avec un objectif à 5 en 2030) et 38 milliards d’euros de volume d’affaire ont transités par nous en 2022 entre les entreprises clientes, les utilisateurs finaux et les marchands. Nous sommes cotés à Paris, membres du CAC 40 et du CAC 40 ESG.

Comment est organisée l’IT du groupe ?

Sur les 12 000 collaborateurs, 3500 appartiennent à la communauté Tech. Nous sommes avant tout une entreprise de technologie et l’essentiel de notre activité est digitale (le Ticket Restaurant papier est en voie d’extinction en France et il a déjà disparu dans tous nos autres pays).

Nous avons une DSI globale, baptisée Global Technologies, sous la responsabilité de Dave Ubachs, membre du Global Executive Commitee. Cette DSI globale gère des plates-formes digitales mondiales (par exemple : le digital wallet de MyEdenred) avec leurs API. Les infrastructures, la cybersécurité, les applications des fonctions transverses, etc. sont gérées également à la DSI globale. En tant que CTO groupe, je suis rattaché à Dave Ubachs. Notre division a des équipes partout dans le monde.

Dans chacune des trois lignes métiers, il y a également un CTO. Les produits finaux sont gérés dans chaque business unit où il y a les products owners et les développements opérés localement à partir des plates-formes globales mutualisées. Ces products owners sont, eux, rattachés hiérarchiquement au métier et fonctionnellement à la DSI globale.

Quels sont vos grands choix techniques ?

Ils sont justifiés par le plan stratégique Beyond qui implique une forte croissance, avec l’objectif d’un chiffre d’affaires de cinq milliards d’euros en 2030, dont 1 milliard issu de croissance externe. Nos produits sont aujourd’hui essentiellement et à terme totalement digitaux.

Qu’impliquent les objectifs de croissance organique ? Il s’agit d’aller chercher des segments sous-exploités. Typiquement, les TPE. Or ce sont de petites affaires, très dispersées. Donc tout doit être aisé à souscrire, totalement digital et sans nécessité de déplacements commerciaux. La digitalisation totale de toute notre activité a débuté en 2015 et elle est pratiquement achevée.

La forte croissance elle-même implique que nous ayons des hébergements hyper-scalables, de l’innovation et une capacité à absorber les pics d’activités. D’ici 2026, nous serons donc en full cloud public (Azure et AWS). Actuellement, nous sommes aux environs de 45 %, le reste étant en cloud interne. Nous avons une stratégie SaaS/Cloud public first. Nous replateformons autant que possible notre Legacy.

Comment traitez-vous la cybersécurité et les obligations de résilience de votre entreprise ?

Les forces du Cloud, ce sont la résilience by design, la capacité d’innovation et la vitesse de passage à l’échelle. La résilience est native sur les offres de cloud public. Le tout est de penser à l’activer et à la paramétrer correctement (avec des réplications entre plaques continentales par exemple)…

A l’inverse, le on premise ne prévoit rien par nature et la mise en place de la résilience n’est pas toujours bien faite.

Quels sont vos grands projets du moment ?

Evidemment, la migration vers le cloud public est le principal. Elle nous apporte la scalabilité, la vitesse d’exécution et l’innovation technologique dans notre contexte de forte croissance ou la data joue un rôle primordial.

Nous sommes également en train de refondre notre réseau avec une approche SDWAN. Nous expérimentons le Zero Trust par la même occasion.

En mode exploratoire, nous regardons l’IA de Microsoft, Co-Pilot. Mais celle-ci est encore très onéreuse.

Enfin, je dois équilibrer un trépied constitué de l’expérience utilisateur, de la cybersécurité et de la RSE. L’expérience utilisateur implique que chacun veut pouvoir utiliser les outils de son choix individuel presque comme à la maison. La cybersécurité exige que seuls des terminaux gérés et enregistrés soient utilisés. Enfin, la RSE implique de limiter le nombre de terminaux et d’éviter de dupliquer les usages (pourquoi avoir deux téléphones, deux postes de travail voir plus… entre les mondes professionnels et personnels), donc d’accepter ou d’encadrer, par exemple, le BYOD.

Vous voyez que les trois aspects s’opposent largement les uns aux autres.

Enfin, quels seront vos grands défis pour 2024 ?

Bien sûr, il s’agit d’abord de réussir les projets en cours.

Mais, pour moi, le principal défi est de poursuivre notre transformation. Il y a trois ans, nous avons construit notre DSI globale à partir des multiples équipes locales pré-existantes. Il nous faut continuer de développer notre culture d’équipe globale pour avoir un modèle opérationnel mondial avec des processus et outils communs.

Et puis nous avons à continuer de surfer sur le champs des possibles. Il y a de nombreuses opportunités très motivantes à saisir. Chez Edenred, nous voulons devenir l’une des plus importantes plateformes de paiement dématérialisée au monde. J’ai hâte de voir où sera Edenred dans deux ans et au-delà !